沈富可：实施教育数字化转型路径与机制

华东师范大学信息化治理委员会秘书长，中国高等教育学会教育信息化分会副理事长、秘书长沈富可

在国家教育数字化战略行动如火如荼推进的当下，很多高校已经在教育数字化转型的道路上进行了不同程度的深入实践。在2024锐捷网络教育行业核心伙伴论坛上，华东师范大学信息化治理委员会秘书长、中国高等教育学会教育信息化分会副理事长、秘书长沈富可，对高等教育数字化转型的路径与机制进行了深入剖析。

教育数字化转型的3个关键：多元机制、教育共识和数据治理

高校教育数字化转型不仅是技术的革新，更是一场涉及多方面的综合改革。而数字化作为核心赋能工具，是推进一所学校进行综合改革的重要突破口。

教育数字化转型的关键在于形成多元机制、达成教育改革的目标共识和推进数据治理。这意味着高校需要集合各方力量，共同思考教育高质量发展的路径，并明确数字化转型的目标和学校综合改革的未来方向一致。同时，数据治理作为数字化转型的重要手段，对于提升教育管理和服务水平至关重要。

教育信息化也是符合“马斯洛”层次模型的。高校不同层级的信息化内容的应对策略也应不同。深度融合基础上的业务模式“颠覆”和创新期的到来，要求高校对教学和管理模式进行重塑和重新设计。这需要一个多元主体参与的建设机制，包括教师、行政人员、职能部门、学校保障以及合作伙伴等各方角色。

然而，多元主体参与机制也面临着“合成谬误”的挑战。各部门各自为政、缺乏统一目标和定位的情况在高校中并不罕见。因此，多元主体之间需要形成教育模式、管理流程再造的改革共识，确保数字化转型的顺利进行。

警惕多元主体参与机制中的“合成谬误”，多元主体机制举例

面向教育的变革，首先需要有前瞻眼光的教师和行政人员，因为教师是教育的主体，行政人员是管理的主体。从职能部门上来讲，学校办公室、发展规划部门、教学管理部门、试点院系是多元主体重要组成，还包括IT团队、信息化主管领导，以及主管学校中心工作的校领导，当然还包括合作伙伴在其中发挥非常重要的作用。从学校的保障上来看，需要人财物的保障。而如何发挥这么多角色形成的多元主体的有效作用，是一个很大的挑战。

走出“合成谬误”陷阱

“合成谬误”是经济术语，是指从各部门来看，每项政策都是对的，都有一定道理，但当齐头并进地实施时，可能就错了。高校场景中的“合成谬误”是存在的，且存在一定范围，它是缺乏创造性和缺乏开拓性的表现，需要多元主体形成“共识”，需要有共同的定位与目标。

数字基座是学校的重要数字资产

数字基座架构在学校的数字化转型中有及其重要的作用。IT团队作为协调者、组织者和兜底保障的角色，需要协调各方资源，确保数字基座架构的可持续性和可扩展性。同时，标准化问题也是合作生态中需要关注的关键点，只有通过标准化才能实现开放、多元和共享，进而盘活整个生态。

针对当前高校存在的“孤岛林立、重复建设”的问题，其根源在于数字化基座的定义定位、可持续性以及可扩展性存在缺陷。有人将问题归因于标准、架构和顶层设计的缺位。解决这一问题的关键在于创造一个良好的生态，使不同参与主体之间能够进行有效交互，促进不同实体、厂商和系统之间的互联互通。学校可以定义不同实体之间的接口标准，并充分发挥好协同组织作用，至于业务系统内部如何实现不在标准范围内，是属于“探索”和“竞争”的范畴。

一个合格的数字化基座应满足集成、互操作和标准化的要求，降低多元主体建设系统和资源的接入门槛。同时，基座应支撑高度灵活的课程模式、应用系统以及跨部门流程再造，确保数字空间的身份鉴别、授权、行为审计、数据访问标准、数据安全及规范等方面的完善。此外，基座还应具备自主可控和弹性，以满足网络空间中的数据安全要求。

数字化基座的一个理想“教育场景”——OEM时代，即一个可操作（Operable）、可表达（Expressible）、可度量（Measurable）且时间可控（Time bounded）的教育环境。

教育数字化转型的“实施路径”

教育数字化转型的实施路径需要综合考虑现状分析、能力分析、学校战略以及关键校领导的工作方向。这四个方面的分析落实到每个学校，既有一定共性，又在内容上各有不同。因此，数字化转型方案既要有战略上的共性，又要有战术上的个性，以确保其落地实施的有效性。

数字化的转型，将是一个集教、学、评、考核、服务在内的综合场景，而非单纯的技术方案。通过量化目标、数字技术、政策法规、数据资产、解决方案以及保障机制的有机结合，形成具体的项目清单。同时，在运行如此复杂的系统时，需要反复在学校内部推广从目标到实施的路径，以避免陷入“合成谬误”。

数字化转型还涉及到文化转型的挑战。高校在高质量发展方面存在困难，如职能部门、院系数字化提供与学生学习期望之间的差距等。可以考虑一种新的目标推进方式，即以高度灵活的课程模式为核心和出发点，同时强调AI在教学实践中的作用以及教师在课程设计、授课和技术使用方面的专业发展。

在合作伙伴的角色上，应基于相互信任，发展长期、可信赖的合作关系，共同追求价值和合作共赢，成为有效生态系统中的有机组成部分。

此外，一系列可能的共同目标，将有助于高校在数字化转型过程中实现更高质量的发展。这些目标包括教学环节的优化、学科的交叉与融合、环境育人、国际化复合型人才的培养、教育与研究的深度融合以及更广泛的业务融合等。

IT如何支撑教学？确立业务转型、开启平台战略是关键

只有深刻理解教育本质，才能有效地利用信息化手段重塑教育。而Alt School的案例则为我们提供了一个利用大数据改良教学方式的典范。Alt School虽然在市场运作上遭遇困境，但其利用高科技手段为每个学生量身定制教育内容，通过数据采集与分析工具实现个性化教学，这一创新实践值得深思。这种以大数据和AI为基础的教学方式，不仅能够量化学生的各项能力指标，还能帮助教师更精准地制定教学计划，实现动态调整的教育生态系统。

近期热门的大数据和人工智能，其发展带来了交互、连接、发现、融合、可持续和安全等一系列问题，需要我们深入研究并回答。而在教学方面，IT如何支持教学的逻辑、协同创新、从管理到治理的转变，以及试点院系、学科、教师的改革措施等，都是当前教育信息化进程中亟待解决的问题。

各高校如何推进教育信息化？确立业务转型、开启平台战略是关键，通过业务、服务、技术平台的构建，推动教学模式、管理与服务模式的变革。多层级、不同语言体系下要有不同的顶层设计思路，包括综合考虑战略层面的学校目标、业务层面的变革与优化、教学实践与研究的重要性，以及技术层面的信息化马斯洛层次模型等多维度实施等。

在数字化转型的背景下，学校、学习场所、IT实验室以及教学本身都需要被重新定义。数据治理在转型中具有突破口的作用，多元主体的共识与参与是数据治理的关键。

推进信息化的“奥弗顿之窗”

推进教育信息化时，需要设计具有本校特色实施机制的 “奥弗顿之窗”，在“自上而下”的行政推力与“自下而上”的内驱力之间找到平衡。首先，需要明确信息化建设的边界，是仅限于基础设施，还是涵盖标准、架构乃至学校、院系各个层面。尽管行政驱动是我们的特色，但内涵式发展还需要基层内驱力的支撑。其次，职能部门及院系的人员及其能力也是决定信息化建设成败的关键因素。再次，必须尊重学校的文化及特色，确保各方有共识，并具备执行力。最后，随着内外人员、工具等变化，需要及时动态调整各校自己的“奥弗顿之窗”，确保信息化建设始终与学校的战略目标保持一致。

奥弗顿之窗

奥弗顿之窗（Overton window）是一个专用语，该术语来源于约瑟夫·p·奥弗顿。奥弗顿之窗是一个方法，用来识别哪些想法是大众可接受的思想，由此可以构建大众可接受的政府政策。

理想的规划有四个要点：

首先，规划应“跳一跳”够得着，既要可落地与实施，又不过于激进或保守。

其次，学校主要领导应关心信息化工作，确保其为学校的中心工作服务，同时领导、职能部门应能用业务语言体系进行沟通。

再次，目标应可见。即在教学、学科、管理等方面有明显变化，甚至可能体现在获奖等方面。

最后，时间应可控，确保在有效时间内以有限投入实现有效机制。

推进信息化的过程中，IT团队的转型也势在必行。一个比较理想的IT团队应具备多种特长。首先是技术特长，能够为数字基座提供坚实的技术支撑。其次是业务协同能力，不懂业务则无法引领信息化的发展。再次是教学实践与研究能力，只有懂“教育”才能“重塑教育”。此外，艺术特长也不可或缺，即如何与职能部门、院系、决策者、合作伙伴形成共识，有时需要“兜底”与“妥协”。同时，这样的团队也面临着规模、学科背景、激励机制等挑战。

在信息化的绩效评价需要制定一系列可度量的指标。教学方面，可以关注孵化国家级教学成果奖、“双创”成果等；在科研方面，应从做“项目”回归到作“科研”；在管理与服务方面，可以关注管理业务限时承诺、服务效能的实时分析等；在国家与地方层面，可以关注国家smartedu的课程数量与评价、地方或行业跨校选修的数量与质量等。

今天的数字化转型要解决的主要矛盾是无上限、不断增长的数字化需求与有限度的粗狂式的碎片化的教育业务的提供之间的矛盾，解决这一矛盾是需要学校教学模式、管理机制行的综合改革，为教育的高质量发展提供保障。因此，我们需要通过信息化手段使“学校”这个复杂的系统焕发“自我革命”的改革活力，不断提升学习者知识迁移和解决问题的能力，而在这一激动人心的行动中，需要充分利用合作伙伴的“撬动”作用，与学校各方一起发挥教育信息化的推动作用，配以一系列的体制机制上的改革措施，共同促进高校教育变革。